Диванная аналитика №17. диверсификация бизнеса – что вы продаете, кому и как

      Комментарии к записи Диванная аналитика №17. диверсификация бизнеса – что вы продаете, кому и как отключены

Привет.

Заколдованная история, я пробую написать выпуск «Диванной аналитики» ко вторнику, но все время появляются срочные и срочные дела, каковые не разрешают нормально это сделать. Исходя из этого будем вычислять, что эта рубрика выходит или во вторник, или в среду. Сегодняшняя тема не теряет актуальности многие годы, а в разрезе кризиса получает новые черты – это время прекрасных превращений, в которых вчерашние продавцы обуви начинают торговать мебелью, а те, кто создал один из самых значимых онлайн-бизнесов, стремятся производить собственные устройства.

Содержание:

  1. Средства контрацепции в каждую булочную!
  2. Пример диверсификации от Евросети – мультиформатные супермаркеты
  3. Книги от Amazon, и устройства от Amazon – что лучше
  4. Нужные рекомендации о диверсификации

Средства контрацепции в каждую булочную!

Диверсификация бизнеса – это то, что приходит в голову любому обычному предпринимателю в момент, в то время, когда у него начинает что-то получаться, появляются свободные средства и раскрываются новые горизонты. Запрещено складывать все яйца в одну корзину, нужно застраховаться от всех рисков и постараться вести собственные дела так, дабы не зависеть от прихотей рынка. Здравое зерно в этих рассуждениях постоянно присутствует, тем больнее замечать, как неглупые люди попадают в ловушку собственных представлений о возможностях собственных команд, собственном управленческом гении и том, как устроен рынок.

Мне постоянно вспоминается фраза Козьмы Пруткова: узкий эксперт подобен флюсу. Построение бизнеса в любой области дает человеку навыки, каковые возможно применять и в других направлениях – специализация не так серьёзна, она вторична, и возможно скоро разобраться в том, как устроен новый для вас рынок. Частенько качественные менеджеры приходят в другие отрасли не из смежных областей, а со стороны. Время от времени это успешный опыт, иногда – совсем наоборот.

Но свежая кровь дает новые бизнес-практики, каковые разрешают по-новому посмотреть на то, что делали до того. Очень условно тут возможно вывести неспециализированное правило – чем выше борьба в конкретной отрасли либо направлении, тем талантливее менеджеры и тем больше пользы они смогут принести на новом направлении. Это в далеком прошлом узнаваемый постулат, что многие HR-эксперты вычисляют своим тайным оружием.

Вспоминая слова Сталина, кадры решают все, тяжело с ним не дать согласие. Но до момента появления кадров собственники бизнеса либо топ-менеджмент принимают ответ о диверсификации, другими словами развитии новых направлений. Покину в стороне истории, в то время, когда это выходит случайно и без злого умысла, подворачивается возможность или человек, под которого и раскрывается направление.

Это неинтересно в рамках этого рассказа – скорее нас интересует осознанный выбор новых направлений, что и обязан обеспечить диверсификацию. Наряду с этим ставка делается на собственные сильные стороны, и тут любая компания вступает на зыбкую землю догадок, в которых частенько содержится зерно неточности.

В конце 2004 года мы болтали о том, как возможно увеличить ассортимент магазинов Dixis. Один из совладельцев сети, Олег Семечкин, сообщил хорошую фразу: поток людей в магазинах имеется, возможно начать реализовывать стиральный порошок, но это будет как-то неправильно, некрасиво. Бессовестно переделал эту фразу и использую ее много лет на тренингах и разных конференциях, мой вариант звучит так: мы не ходим в булочную за презервативами.

Но из-за чего мы этого не делаем?

Диванная аналитика №17. диверсификация бизнеса – что вы продаете, кому и как

Давайте совершим экспресс-анализ визитёров аптек (главное место продаж презервативов, на втором месте супермаркеты, где продается кроме этого и хлеб!), и классических булочных либо местных магазинов. Возможно ли как-то очень обрисовать визитёра гастронома ? Рискну высказать предположение, что это все возрастные группы без исключения, люди с разным доходом.

Презервативы в основном покупают мужчины, возрастная несколько от 16 и приблизительно до 55 (главные клиенты, имеется и несколько 60+, но их меньше в общей массе – эта статистика никак не связана с тем, до какого именно возраста мужчины смогут и желают вести половую жизнь). Эти же мужчины обычно бывают в гастрономах и берут хлеб.

Появляется закономерный вопрос, из-за чего они тратят время на посещение аптек, дабы купить презервативы в том месте, а не берут их вместе с продуктами питания в простых магазинах. Ясно, что уровень качества товара никак не отличается, представленность приблизительно однообразная – тогда что побуждает их отказаться от таковой приобретения?

Первое предположение, которое возможно вынести – что им необходимо приобрести в аптеке и что-то второе, исходя из этого средства контрацепции идут паровозиком. Рассуждение частично верное, но кроме того поверхностное изучение чеков в большинстве аптек, продемонстрирует, что презервативы являются, в большинстве случаев, главной приобретением таких людей. Другими словами они целенаправленно приходят за ними.

Из-за чего?

Вы имеете возможность придумать множество объяснений, но дабы не терзать вас, отвечу сходу – играет роль специализация магазина, в аптеках берут средства и лекарства контрацепции, в булочных – хлеб, в мясной лавке – соответственно, мясо. Любое отклонение от привычной специализации в глазах потребителя – это отклонение от нормы, он не видит таковой товар в упор либо игнорирует его.

В моем примере рост продаж средств контрацепции в простых гастрономах либо супермаркетах происходит весьма медлительно и в большинстве случаев лишь в вечернее время. Быть может, что многих останавливает ироничность комплекта для успешного вечера – коробки презервативов, шоколадных конфет, тортиков либо вина с сыром. Таковой комплект превосходно характеризует намерения берущего, и для многих это неприемлемо.

Специализация существует и в пределах одного его полок и магазина. Обрисовать это возможно на примере книжного магазина, где вероятна разная каталогизация для книг. К примеру, вы имеете возможность разместить книгу о Китае и его культуре в разделе «Экскурсоводов для путешествий», в разделе социологии, в страноведении либо где-то еще.

Замечая за судьбой столичного магазина «Библио-Глобус», могу заявить, что иногда книги кочуют между различными разделами – место на полках ограничено, количество книг на них исчисляется единицами, и исходя из этого они не представлены в различных разделах. Логично было бы выставить одну и ту же книгу в различных разделах и взглянуть, как она продается – другими словами предположить, как люди ищут данные и как они находят книгу.

Но это приводит к удорожанию склада, увеличению цены продажи, поскольку растет цена места на полке за счет утроения количества книг и других сопутствующих затрат. Книжный магазин пробует подстроиться под собственных клиентов, меняет размещение разделов, пробует создать максимально умную схему размещения товаров. Пожалуй, это самый сложный пример, поскольку в книжных существуют десятки тысяч наименований в достаточно ограниченных пространствах.

Обычно в магазинах вторых направлений номенклатура товаров меньше и их размещение несложнее, но и в том месте появляются подобные неприятности.

В теории, наличие баз данных, содержащих наименования всех книг, их описания делает поиск несложнее. Но лишь в случае, если вы ищете конкретную книгу, а не желаете просмотреть различные издания по тематике. Попытайтесь поискать в книжном «книги про Китай», уверен, что на десятой странице вам это надоест, так как следствия поиска будут весьма далеки от ваших ожиданий – причем я кроме того не догадываюсь, каковы эти ожидания конкретно для вас.

Один из показателей успешного бизнеса – это его предсказуемость. Клиент совершенно верно знает за каким товаром он приходит, ногами в магазин либо руками в онлайн-магазин. Предсказуемость делается главным товаром, а это указывает простоту поиска, понятность позиционирования и сравнимые с другими игроками рынка цены.

Специальные магазины никуда не исчезают – причем специализация делается их коньком. Имеется магазины спортивного инвентаря, имеется громадные супермаркеты «Спортмастер» – они замечательно уживаются между собой. Но то, что объединяет их, это одно направление.

В «Спортмастере» либо магазине «Спорт» нельзя найти телевизоры либо кондиционеры, не смотря на то, что, в теории, в том направлении ходит та же самая публика и возможно реализовывать и такие товары. Это легко здравый суть – мы не ходим в булочную за презервативами.

Для многих онлайн-магазинов методом выживания делается продажа всех вероятных товаров – от дрелей и отбойных молотков до кухонной утвари и мобильных телефонов. Их выручает то, что сайт – понятие безразмерное, вы имеете возможность насытить витрину как миллионом товаров, так и десятком – вопрос того, как и что вы желаете реализовывать.

Имеется маленький секрет – у большинства сайтов-витрин кроме того важных на первый взгляд магазинов многие товары отсутствуют, они просто показывают прайс-лист со своей наценкой, а при поступлении заказа тут же выкупают его у компании-поставщика и после этого доставляют вам. Они не держат склад, это легко виртуальная витрина.

В широком смысле специальный бизнес, выстроенный по классической схеме, не торгует воздухом, а реализовывает настоящий товар, что имеет на складе, другими словами то, что имеет цена, как прямую, так и косвенную. Одновременно с этим, витрина не имеет цены до момента, пока клиент не оплачивает тут – и товар появляется сокровище этого товара. Совсем разный подход, что с легкостью обрисовывает, из-за чего сайт Холодильник.ру реализовывает множество холодильников, а сайты-витрины, имеющие тот же ассортимент а также более низкие стоимости, не пользуются успехом.

Пример диверсификации от Евросети – мультиформатные супермаркеты

Пара лет назад в Евросети решили попытаться себя в громадном формате и запустили пара супермаркетов товаров для дома и кухни с большим ассортиментом, что принципиально отличался от товаров, каковые ассоциировались у потребителей со словом Евросеть. Хорошие места в торговых комплексах, повторение формата вторых игроков – одним словом, снаружи все было ровно так же. Но не пошло.

Громадная Евросеть – гипермаркет всего

На Тверской улице в салоне Евросети возможно замечать грустную картину – на окне с пожухлым листиком «Распродажа» стоят мультиварки, каковые пробуют реализовать достаточно давно. Цена мала, но в Евросеть не ходят за мультиварками, это товар не для их клиента.

Заберём второй проект – Enter. Созданный компанией Связной, он ориентируется на очень много товаров – от мебели до портативной техники. Широкая рекламная помощь, множество товарных групп, магазины-точки доставки, где возможно покрутить либо забрать товар. Проект не взлетел, по причине того, что в какой-то момент появилось познание, что он очень сильно пересекается с товарными группами Связного, главные продажи приходились на электронику.

В головах потребителей эта дочка Связного стала его аналогом, они мало брали неизвестные товары и новые, скорее ориентировались на привычный ассортимент. Это пример неудачной диверсификации, где компания применяла доверие к материнскому бренду, пробовала распространить его на себя, но добилась ровно обратного результата – каннибализировала часть аудитории, но практически не привнесла новой. Как мне известно, в кризис Enter вошел с изрядно похудевшей командой, множеством и неясными перспективами внутренних неприятностей – проект де-факто не состоялся, и по словам нескольких инсайдеров, несет заметные ежемесячные убытки.

Enter – новый формат онлайн гипермаркета

В чем неточность в этих двух историях? На первый взгляд, обе компании можно считать монстрами розничного рынка, у них имеется талантливые люди, познание разработок продаж, они в фаворе у поставщиков, каковые готовы давать наилучшие условия. Но не пошло.

Ответ направляться искать в той самой специализации, которая сидит в головах у клиентов. За сухими строками бизнес-замыслов забывают самую малость – как простые люди будут принимать такие проекты и из-за чего они должны приходить брать как раз в том направлении, а не в существующие магазины, каковые уже себя зарекомендовали. И ответ на данный вопрос попытаемся отыскать в примере Amazon, что в прошлом поймал волну и стал самым успешным примером в интернет-торговле, а на данный момент совершает одну неточность за второй.

Книги от Amazon, и устройства от Amazon – что лучше

Не поленитесь, зайдите на Amazon.com и посмотрите, чем торгует данный магазин сейчас. Это разнообразные товары, среди которых превалируют книги (в электронном, бумажном виде – отличия нет), другие товары и электроника, которых большое количество.

В то время, когда Amazon запустил линейку электронных книг Kindle, на рынке уже были компания Сони и ряд других игроков, но в Amazon дали своим клиентам то, чего они ожидали – возможность просматривать ранее приобретённые книги в этих устройствах. И возможность покупать книги, но в электронном виде и на этих устройствах. Успех Kindle связан со специализацией – аудитория уже имела опыт таких приобретений и с наслаждением попыталась новый формат.

Сравнивая с булочной, возможно заявить, что в Amazon новый вариант хлеба, что понравился людям – клиенты обожают предсказуемость и кроме этого обожают пробовать что-то новое, что не разрушает их стереотипы и додаёт удобство к их привычкам.

Но дальше в Amazon все пошло наперекосяк, управление компании отчего-то сделала вывод, что имея громадную аудиторию, они должны монетизировать ее за счет расширения перечня товаров, и Amazon ринулся на рынок Android, открыв Amazon App Store и выпустив собственные планшеты с видоизмененным Android. Цена планшетов близка к себестоимости, идеологически они предлагают функциональность Kindle плюс простые программы для Android, подписку на видео и музыку, одним словом, что-то соперничающее с уникальным предложением от Гугл.

Имеется ли у пользователей Amazon привычка брать приложения для собственных смартфонов либо планшетов? Конкретно, да, и они этим занимаются неизменно на собственных устройствах. Но ожидают ли они, что специализация Amazon – это продажа софта?

Уверен, что нет. Исходя из этого в Amazon ввязались в неисправимую схватку – постарались перетянуть на себя одеяло Гугл и Apple.

Идя по данной дороге, в Amazon кроме того выпустили смартфон Fire, что можно считать удаленным терминалом для приобретений в магазине. Это не устройство для вас, это устройство для магазина. И это кардинальное различие с ожиданиями людей, из этого убытки в пара сот миллионов от этого проекта – каскадное другие прелести и снижение цены промаха в оценке целевой аудитории.

Стоит заявить, что это обычный пример неудачной диверсификации, в то время, когда большая компания решила эксплуатировать собственную аудиторию и реализовывать товар, что ей незнаком. Из успешных примеров таковой диверсификации я могу назвать запуск Apple iPhone – вспомните презентацию, которую проводил в 2007 году Стив Джобс. Он упомянул пара главных изюминок iPhone, каковые стали определяющими в восприятии этого продукта.

Во-первых, он заявил, что это телефон, другими словами выяснил категорию товара – у Apple всегда было хорошее восприятие их железок у широкой аудитории. Во-вторых, он проложил мостик для аудитории и упомянул, что это «лучший iPod», другими словами, практически, связал уже узнаваемый продукт с тем, что должен был стать новинкой и в теории быть незнакомым для людей.

Это пример от обратного – в Apple постоянно берут успешный продукт и пробуют перекинуть мостик от него к новой товарной категории. Так было с iPad, так пробуют поступить с часами. В качестве разминки для мозгов предлагаю взглянуть на Apple Watch как раз с позиций ожиданий массовой аудитории – готова ли она брать такие часы.

В случае если да, то из-за чего? В случае если нет, то также нужно привести аргументы. В качестве подсказки приведу такие эти – смартчасы так и не стали популярными в эти годы, не смотря на то, что многие пробовали расширить нишу. В 2014 году их будет реализовано около 5 миллионов штук в мире против планшетов и миллиарда смартфонов. Пологаю, что сравнение не в пользу данной категории. Из-за чего? Ответ кроется в специализации – ни один из производителей «умных» часов ни при каких обстоятельствах не занимался без шуток часами.

Диверсификация электронных гигантов вовсе не свидетельствует, что заливая рынок рекламой, возможно добиться гарантированного результата. Еще одна подсказка – в Apple пробуют завоевать данный рынок, сделав собственные часы актуальным аксессуаром, и откреститься от эпитета смартчасов. Многие продукты от Apple с рядом оговорок либо кроме того без таковых возможно назвать актуальными.

Нужные рекомендации о диверсификации

Мой опыт показывает, что затевать диверсификацию бизнеса необходимо не с оценки того, что у вас показались свободные ресурсы (деньги, люди, время), а с того, что вы имеете возможность предложить людям и чего они ожидают от вас и вашего бренда. Это трудится в любом бизнесе, как в производстве, так и в медийном пространстве, где соперничают СМИ.

В случае если тот продукт, что вы планируете предлагать клиентам, не будет соответствовать их ожиданиям, то он станет неуспешным – вам необходимо перекинуть мостик от существующих продуктов к новинке, популярно растолковать, из-за чего она хороша и как связана с вашей маркой – так делает Apple. Это звучит весьма легко, но приводит к серьёзным проблемам у топ-менеджмента компаний либо собственников бизнеса.

В большинстве случаев, это успешные в собственной области люди, каковые ошибочно считают, что они смогут быть успешны во всем. Имеется исключения из этого правила – я именую их везунчиками с чутьем, они выбирают новые направления, надеясь на чуйку, и у них все получается. Но такие исключения лишь подтверждают неспециализированное правило – нужна специализация, когда вы ее нарушаете, тут же карточный домик начинает осыпаться, диверсификация обязана надеяться на восприятие вашей бренда и компании потребителями.

Обычно, создавая новый продукт, несложнее вовсе его не ассоциировать со своей компанией и начать жизнь с чистого страницы. К примеру, огромной неточностью Микрософт я считаю то, что компания держит все новые направления в собственной структуры, которая закостенела и накладывает важные ограничения на сроки разработки, возможности и другие вещи. Действуя правильно Микрософт, нереально победить Гугл, Apple и других.

Но самое основное, что от корпорации Микрософт потребители ожидают очень привычного комплекта продуктов, а дабы развивать новые категории, требуется вкачивать много миллионов американских долларов, а время от времени и миллиарды. направляться убеждать потребителей в том, что эти категории от Микрософт занимательны. Для чего бороться с представлениями клиентов, в случае если им возможно дать продукт от «новой» компании, которая не будет скрывать родство с Микрософт, но и не будет его намерено подчеркивать.

Данный подход выглядит выигрышным во многих обстановках – не нужно собирать под одним зонтиком все компании, кое-какие возможно выпустить и вырабатывать восприятие их продукта раздельно – а также применяя опыт тех людей, что трудятся в других направлениях вашего бизнеса.

Но независимо от того, как вы планируете диверсифицировать собственную деятельность, вам нужно постоянно исходить из того, чего ожидают от вас клиенты. Либо быть уверенным, что вы везунчик и все, что бы вы ни делали, оборачивается в золото. Но поверьте, что второе маловероятно и стоит рассчитывать на собственные силы, а основное – познание того, что вы делаете, а отнюдь не только на извечное может быть.

Удачи вам в ваших начинаниях.

Интересные записи:

Техника «Пирожок». Как продавать легко?


Еще немного статей: