Диванная аналитика №40. носки и сапоги как будущий товар сетей электроники?

      Комментарии к записи Диванная аналитика №40. носки и сапоги как будущий товар сетей электроники? отключены

Привет.

В 2000 году у меня была примечательная встреча с обладателями розничной сети DIXIS. Мы обсуждали с Андреем Шлыковым и Олегом Семечкиным возможность диверсификации их бизнеса, расширения числа товарных групп на полках, работу с франчайзи партнерами. Олег сообщил тогда пророческие слова, каковые я вспоминал много лет и вспоминаю : «В отечественных магазинах имеется люди, клиенты всегда приходят, и им возможно, в теории, реализовывать все что угодно. Хоть стиральный порошок.

Но это как-то некрасиво, в магазине мобильных телефонов и электроники реализовывать стиральный порошок». Я бессовестно переиначил его фразу, покинув суть – мы не ходим в булочную за презервативами. Ясно, что визитёры булочной во многом совпадают с теми, кто ходит в аптеки, это одинаковая аудитория. Но мы не ожидаем заметить в булочной какие-то хорошие от сопутствующих товаров и хлеба вещи.

И, как мне думается, это верный подход, но из-за чего тогда сейчас многие компании начинают торговать предметами, каковые им не характерны?

Вот взглянуть на фотографию, которая сделана в MediaMarkt на проспекте Вернадского. В громадных корзинах находятся конфеты «Рафаэлло», рядом – Coca-Cola, через одну корзину – порошок Ariel. Через полтора метра от благоухающего порошка стоит фирменный островок Apple, где показывают и реализовывают iPhone.

Полное смешение стилей, то ли барахолка, то ли рынок.

Диванная аналитика №40. носки и сапоги как будущий товар сетей электроники?

Кто-то сообщит, что это неприятность MediaMarkt, что виновен кризис. Кто-то усмотрит в этом недальновидность конкретных менеджеров, что решили заполнить пространство. В действительности, все куда сложнее и увлекательнее, поскольку мы живем в годы изменения, в то время, когда к площадкам и торговым сетям пришло осознание, что единственным их достоянием есть трафик, другими словами поток клиентов. И дальше они пробуют монетизировать его, кто-то удачно, а кто-то нет.

Пологаю, что будет справедливо, в случае если мы оттолкнемся от опыта MediaMarkt, дабы на конкретном примере растолковать это явление.

Из-за чего MediaMarkt заполнил собственные корзины стиральным порошком

Попытайтесь скоро выпалить вслух, какие конкретно ассоциации у вас вызывает MediaMarkt, что вы понимаете об данной торговой сети. Слова, каковые всплывут в виде ассоциаций, у каждого будут собственными, но точно среди них мелькнут «германская компания», «большие стоимости», «низкие стоимости», «дискаунтер», «электроника», «бытовая техника» и тому подобное.

Открытие MediaMarkt в Российской Федерации пришлось на годы, в то время, когда рынок гипермаркетов электроники лишь начинал развиваться и Горбушка и ей подобные рынки теряли собственные позиции, клиент отправился в громадные торговые комплексы. На моей памяти Российская Федерация – единственная страна, в которой при жизни одного поколения людей случился слом парадигмы розничной торговли, причем неоднократный. Мы перешли от советских магазинов бытовой техники к свободному рынку и торговле под открытым небом, практически с колес.

После этого показались магазинчики, торгующие телефонами, и раздельно магазины бытовой техники (не забывайте «Диал Электроникс» на Тверской? иной техники и Ряды телевизоров, прообраз будущих магазинов). До 2005 года шло соревнование по освоению страны, торговые сети открывали собственные точки присутствия везде, куда имели возможность дотянуться.

Кто-то применял для этого франчайзи схему, не имея достаточного капитала для инвестиций, кто-то строился на собственные, жертвуя размером в пользу более полного контроля за происходящим. Владимир Улыбин в Петербурге выстроил торговую сеть «Телефорум», руководствуясь принципом приобретения недвижимости в собственность, никакой либо практически никакой аренды.

Многие тогда крутили пальцем у виска: «Такие деньги дядя Вова упускает, нужно строить сеть и позже ее реализовывать, а не вкладывать в помещения деньги, это потерянные возможности». Последующие события продемонстрировали, что стратегия приобретения недвижимости оправдала себя всецело, новый клиент «Телефорума» продолжил снять в аренду те же помещения.

А вот те, кто вкладывался в расширение сети, столкнулись с ростом долгов, и затрат – рентабельность бизнеса падала вниз стремительным домкратом, борьба возросла, и первый кризис на рынке электроники в 2005 году очень сильно сократил число игроков. Сейчас главная часть территории страны уже была покрыта как «Евросетью», так и «Связным», и вторыми игроками, и началась игра в оптимизацию бизнеса, настройку сетей с позиций размещения магазинов, их проходимости, выкладки товара.

Приблизительно сейчас кроме этого начался процесс укрупнения магазинов, появления новых форматов, что многими воспринимался как опыт. У него были собственные приверженцы, и соперники. Образцовым гипермаркетом электроники может служить тот же Mediamarkt, что сделал очень многое для популяризации этого формата магазинов в Российской Федерации.

Громадная площадь в торговых комплексах, всевозможный и широкий ассортимент товаров, продвинутая совокупность компьютерного складского учета товаров и отработанная годами выкладка на полках, формирование потоков визитёров между полками и рядами, отдельные бренд-территории. У MediaMarkt было однозначное преимущество перед местными игроками, уровень качества организации бизнеса и издержки на его поддержание были заметно меньше. Эффект масштаба давал синергию, средний чек был заметно больше, чем у русских сетей.

В прошлом выпуске «Диванной аналитики» я мало затронул историю того, как отреагировали игроки рынка и розничные сети электроники на появление MediaMarkt, это была форменная истерика.

2006 год – MediaMarkt приходит в Россию, о ненависти и страхе

Но результатом для того чтобы бурления чувств стало вовсе не то, что все подняли лапки вверх и сдались. Российские компании начали деятельно подсматривать, что именно делает MediaMarkt, как формирует собственный ассортимент, какие конкретно технологии применяет, и внедряли подобные ответы. За пара лет из ниоткуда показалась целая плеяда сторонних компаний, что умели создавать торговые ответы для магазинов любой площади, причем они появлялись не только в Москве, но и в регионах.

Кто-то из больших игроков создавал все решения самостоятельно, кто-то брал их на стороне, а также в Соединенных Штатах либо Европе. Результатом стало то, что между магазинами выросла борьба в области ответов для бизнеса и неспециализированный уровень русских торговых сетей вырос. К 2010 году он совсем незаметно поднялся вровень с европейскими торговыми сетями, каковые не испытывали таковой конкурентной нагрузки, а после этого и превысил его.

Эффективность того же «МВидео» стала выше MediaMarkt во всех областях без исключения, а в плюс сети возможно отнести практически полное сохранение команды, которая прошла через пара кризисов и может торговать в произвольных условиях.

Рынок гипермаркетов электроники полностью сформировался к 2010 году, выход на него новых игроков стал затруднительным, а входной билет очень сильно подорожал. Для клиентов данный формат стал привычным, а число существующих магазинов в больших городах – достаточным. Мало кто не забывает, что «Евросеть» пробовала апробировать формат гипермаркета и открыла кроме того таковой магазин.

Результаты были нехорошими, «Евросеть» не ассоциировалась с подобными магазинами совсем, клиенты предпочитали брать в местах, каковые они знали как громадные гипермаркеты.

Громадная Евросеть – гипермаркет всего

Любопытно, что «Евросеть» стала заложником собственного прошлого успеха, в головах людей так был ярок образ магазинчика у метро либо рядом с домом, что они не восприняли громадной гипермаркет, в котором возможно приобрести не только телефоны и небольшую электронику, но еще и посуду, и другие вещи. Опыт провалился с треском. Изначально в «Евросети» осознавали, что в таком подходе имеется риск, и думали, как назвать проект, кроме того разглядывали вариант отказаться от имени «Евросеть» и фирменных цветов, но в итоге для опыта не пошли на это.

Формально гипермаркет от «Евросети» был отличен, технологически верно выстроен, поток клиентов был хорош. Но не взлетел в силу косности клиентов, каковые наблюдали, но не оставляли в том месте собственные деньги. Они не привыкли к такому формату от «Евросети».

Привычка клиентов – это крайне важно в контексте отечественного дискуссии, запомните данный момент, поскольку мы возвратимся к нему чуть позднее.

Клиенты постоянно хотят испытывать что-то новое, и определенные форматы магазинов обычно приедаются, исходя из этого появление чего-то нового всегда позволяет выделиться и продемонстрировать себя с хорошей стороны. У «Евросети» это не вышло, а вот MediaMarkt зафиксировал себя в одном формате, предпочитая не открывать мелкие магазины либо не строить разноплановую розницу. Застой в MediaMarkt скоро нивелировал начальные преимущества, каковые были на старте. Укажу лишь кое-какие стороны компании, в которых ее пассивность стала залогом сегодняшних неудач:

  • Практически полное отсутствие PR, работы с прессой – это ненужная функция!
  • Медленное внедрение новых разработок, опыт приходил не из России (самого продвинутого рынка в Европе, быть может, и не только), а из Германии. Выбрав в качестве ролевой модели рынок с заведомо низкой борьбой, MediaMarkt заведомо проигрывал в долговременной возможности.
  • Любой магазин MediaMarkt был независимой единицей, которая осуществляла личные закупки, неспециализированный ассортимент составлял малого часть, что создавало широкое поле для разных историй.
  • В MediaMarkt не рассматривали введение дисконтных карт, программ лояльности как нужный элемент продвижения, делали ставку на «низкие» стоимости. Наряду с этим рассчитывая на то, что человек не имеет возможности проверить цены в других магазинах.
  • Роялти – бонусы от производителей разделялись на три части, часть шла в магазин, часть побольше – в столичный офис, а самая большинство уходила материнской компании в Германию. Это постоянно отличало MediaMarkt от местных игроков, что все бонусы пускали в бизнес в Российской Федерации, что давало им возможность иметь лучше цену на товар, пространство для маневра.

Сейчас давайте остановимся на главной изюминке MediaMarkt – приеме называющиеся «фантастические стоимости». Данный трюк был апробирован еще в других странах и Германии и просто перенесен в 2006 году в российские реалии. В компании создавали маленькое число товаров по стоимостям существенно ниже рыночных, причем их количество было ограничено.

Люди выстраивались в очередь, дабы приобрести эти товары, приезжали в магазин с деньгами. Думается, до 2010 года в MediaMarkt была вероятна оплата лишь наличными (разыскать дату, в то время, когда сеть начала принимать карточки к оплате, не смог, но по памяти это 2010 год). Другими словами, получалась хорошая завлекалочка, человек приезжал с деньгами в магазин и не обнаружил нужного товара, но обычно брал что-то другое, как ему казалось, по такой же удачной цене.

В действительности, цена товара была существенно выше среднерыночной. И таковой подход делал средний чек в MediaMarkt выше, чем на рынке.

В компании пестовали и лелеяли собственный начинание, до 2013 года на сайте компании не было каталога товаров, описывались лишь акции. Довольно часто в качестве объяснения говорили о том, что управление сетью децентрализованное, любой магазин устанавливает собственные цены, имеет собственный комплект товаров и исходя из этого нет онлайн-торговли. Посмотрите, каким магазин был в 2013 году и какой он сейчас.

Но в 2013 году такие магазины стали открываться, поскольку сегмент онлайн-продаж быстро поменял расстановку сил на рынке. Но основная революция, которая случилась и конкретно оказала влияние на продажи больших сетей, заключалась в том, что у клиентов показались возможность и смартфоны сравнить цены с другими магазинами в несколько кликов. В этот самый момент отработанная годами схема от MediaMarkt начала давать сбой, все чаще умные клиенты, сравнивая цены, обнаружили их высокими, не в пользу MediaMarkt.

Процесс данный носит медленный темперамент, поскольку потребители косны и консервативны. Но освоение новой методики закупки товаров скоро развивалось. По оценкам MRG, в случае если в 2010 году лишь 2% клиентов в Российской Федерации наблюдали на цена товаров в сети, пребывав в магазине, то в 2014 году их число уже образовывает 32%.

Нетрудно высказать предположение, что не так долго осталось ждать большая часть клиентов будет изучить онлайн магазины и-интернет соперников на предмет сравнения стоимостей. Выходом для торговых сетей делается формирование эксклюзивных предложений в каждой категории, в то время, когда сеть закупает определенную модель и ее нет на рынке, а соответственно, нереально сравнить и цену – товар представлен лишь в вашей сети. Для MediaMarkt таковой подход был неприменим на практике.

Дабы брать эксклюзивно те либо иные модели, компании нужно было сократить автономность магазинов и перейти на централизованные закупки, что и случилось в той либо другой мере в 2014 году. А у соперников MediaMarkt это было изначально, и это их конкурентное преимущество.

Наработав определенную лояльную аудиторию, в MediaMarkt постарались поменять собственный формат. Осознавая, что необходимы инновации, компания открывает в конце 2014 года в Москве громадный двухуровневый гипермаркет, в котором в первый раз использует множество технологических ответов.

Эволюция магазина MediaMarkt – посещение флагмана сети в Москве

Но это достаточно поздняя реакция на то, каким стал российский рынок, как он изменился. Соперники в далеком прошлом уже применяют такие решения, причем они в этом успешны. Мода на формат гипермаркетов ушла, как когда-то в морском флоте были ненужными супердредноуты, они стали ископаемыми, вершиной гигантизма.

Приблизительно то же самое случилось и с магазином на Ходынке. Это реликт, что сжирает ресурсы MediaMarkt, но компания не имеет возможности закрыть его либо переформатировать, поскольку это флагман сети в Российской Федерации.

Мало остановимся на кризисе финиша 2014 года. За два последних месяца 2014 года розничные сети реализовали все, что у них было на складах, полках, кроме того витринные и демонстрационные образцы, прикрученные к полкам. Пустота везде.

Продажи MediaMarkt были такими же рекордными, как и у других компаний, никаких исключений. Сметали фактически все. А вот дальше совокупность закупок дает сбой, у MediaMarkt новые цены высокие, у потребителей шок от новых стоимостей везде, на этом фоне MediaMarkt «заглох». Падает трафик, продажи черно-белой техники становятся намного меньше.

В случае если «МВидео» и другие сети стимулируют спрос локальными акциями, привлечением и скидками людей в магазины, то в MediaMarkt сохраняют полное самообладание и ожидают, в то время, когда рынок отойдет от ценового шока. Но параллельно происходит перестройка сознания потребителей, они начинают деятельно экономить и сравнивать цены, в MediaMarkt этого понять своевременно не смогли. Выше я писал о том, что в 2014 году 32% клиентов сравнивали цены, пребывав в магазине, в апреле 2015 года их число образовывает 54%.

Это последствие кризиса, люди не так богаты, дабы разбрасываться деньгами. И это сильнейший удар по MediaMarkt, поскольку цены на солидную часть позиций неоптимальны и далеки от среднерыночных.

Попытка переломить обстановку происходит в последних числах Марта, розничная сеть проводит классическую акцию, продажи без НДС.

Получается, что все товары на 18% дешевле. Это формирует поток в магазины, но стоимости остаются все равно высокими, запустить «двигатель» MediaMarkt с толкача не удается, кризис ощущается .

В рамках оптимизации собственных затрат в MediaMarkt начинают уменьшать персонал, например, отказываются от сотрудников, занимающихся PR. К сожалению, связаться ни с одним человеком, ранее трудившимся в PR компании, мне не удалось, мои сотрудники поведали, что сейчас на запросы журналистов отвечает помощник председателя совета директоров. Повторю, что PR – это самый недорогой и действенный метод коммуникаций как с медиа, так и с потребителями, вторыми участниками рынка.

То, что в MediaMarkt он отсутствует, делает компанию уязвимой со всех точек зрения. Это какой-то каменный век, если не сообщить хуже.

Сейчас давайте посмотрим, из-за чего у MediaMarkt показались новые товарные группы – носки за 39 рублей, Coca-Cola, конфеты, порошок и многие другие. Обстоятельство этого не в новой концепции магазинов, а в необходимости заполнить место в них посредством товаров. Товарная матрица не заполнена из-за понижения количества привычных товаров, упали оборотные средства, соответственно, нужно привлечь товар безвозмездно либо условно-бесплатно или забрать его максимально дешево.

Рискну высказать предположение, что большинство новых товаров пришла из Metro (родственная компания). Это легко заполнение места до лучших времен, в то время, когда обстановка может нормализоваться.

Кроме этого в стратегии MediaMarkt возможно проследить направленность на сокращение площади магазинов. Один из отечественных читателей написал, что это уже случилось в Краснодаре. В 2015 году для MediaMarkt сокращение торговых площадей в Российской Федерации станет нужным условием выживания, текущие размеры не соответствуют продажам, и значит, приводят к убытку. Такие товары, как газировка либо носки, не обращая внимания на высокую рентабельность, не принесут большой средний чек, соответственно, бизнес-модель будет рушиться снова.

На этом фоне прекрасно выступают соперники, каковые применяют кризис как время для активных действий, наращивания собственных привлечения и продаж клиентов. Они в более удачном положении, поскольку имеют лучшую технологическую базу, больший количество закупок, как следствие, смогут давать увлекательнее цену, что и завлекает большая часть потребителей.

Миф о фантастически низких стоимостях в MediaMarkt разрушался последние годы, но в данный кризис он разлетелся как карточный домик. Получается, что у компании имеется маленький зазор по времени, дабы перестроить собственную структуру, но учитывая неповоротливость в управлении, непонимание германским менеджментом происходящих в Российской Федерации процессов, это нереально. Исходя из этого Mediamarkt, по моему точке зрения, будет терять позиции в Российской Федерации, и весьма деятельно, другого варианта нет, поскольку в чудеса я не верю.

Запас прочности у торговой сети таков, что она не утонет скоро, сможет находиться на рынке годы, но ее значение очень сильно снизится.

А как же Ulmart, реализовывающий корм для рыбок? И другие примеры

Предвижу множество примеров, в то время, когда начнут сыпаться ссылки на сайты различного калибра, где возможно отыскать товары из различных областей. В том же Ulmart вы найдёте корм для рыбок, сапоги и кучу вторых непрофильных товаров.

То, что вы готовы приводить такие примеры, уже говорит о постепенном стирании представления о настоящей витрине в магазине и ее виртуальном двойнике в сети. Нужно осознавать, что товар, представленный в магазине, постоянно существует, он имеется на полке, вероятнее, на складе. А вот виртуальная витрина многих онлайн-магазинов как раз виртуальна (Ulmart – нехороший пример, у них на складах большинство товаров существует).

какое количество стоит содержать товар на прилавке? Это цена, хорошая от нуля, вам нужно приобрести товар, имеется его устаревание, цена места (аренда магазина, оборачиваемость товара, заработная плат персонала и без того потом). На виртуальной полке все эти затраты нивелируются либо становятся пренебрежимо мелки. Из этого выигрыш в себестоимости товара, и это то, куда идет сейчас рынок.

Вспомните храбрый, но неудачный опыт enter.ru, он ориентировался именно на таковой формат торговли. Отдельные точки для показа некоторых товаров лицом, но все продажи в сети, создание локальных складов для главных товаров и замечательная IT-совокупность для управления всем товаропотоком. Но столкнувшись с реалиями рынка, концепция была убыточной, на данный момент новые обладатели считаюм, что делать с компанией и что возможно сохранить, в том месте большое количество занимательных находок.

Данный формат мало опередил время, но уже упомянутый Ulmart идет в этом направлении, то же самое касается «МВидео» и других важных игроков рынка. В прошлом выпуске «Диванной аналитики» мы обсуждали китайские магазины и их экспансию на внешние рынки. Так вот, у них приблизительно та же история, они стараются реализовывать на собственных виртуальных витринах максимум товаров, преобразовываются в этакие мегамоллы.

Это следующая мода в форматах торговли, а также классические игроки уходят в онлайн. Достаточно отыскать в памяти, что «МВидео» есть в онлайне одним из наибольших рекламодателей, кроме этого как и Ulmart. А тот же MediaMarkt в том месте не присутствует вовсе либо незаметен. Может, вам повезло и вы видели их рекламу, мне при моем активном образе судьбы она не виделась ни разу!

Ни разу!

Мода на те либо иные форматы торговли преходяща, но возможно с уверенностью заявить, что в рознице сейчас происходит еще один коренной слом (уже четвертый либо пятый за последние 25 лет в Российской Федерации). Постоянно совершенствуются IT-совокупности, начинают оказаться отдельные работы логистики (это корень множества неприятностей с доставкой товаров), развиваются альтернативные методы и кредитные истории платежей. Российская Федерация превратилась в Клондайк в том, как создаются действенные совокупности продаж, и этим возможно и необходимо гордиться.

Но имеется и те, кто в данной гонке проиграл, MediaMarkt относится к ним, поскольку остановил развитие собственных торговых разработок и сделал ставку не на то, чего ожидал рынок.

Конечно же, это только мой взор на вещи. Уверен, что сотрудники MediaMarkt имеют иное вывод, но конфеты и стиральный порошок делают все очевидным. По крайней мере, для меня. Как сказал Олег Семечкин, как-то это некрасиво.

Неаккуратно.

Интересные записи:

Шьем собаку из носка — очень просто! МК по просьбе подписчиков 🙂


Еще немного статей: